Revenue Management

Revenue Focus: prevedere è meglio che non prevedere

Rieccoci alla nostra rubrica Revenue Focus. Affrontiamo in questa serie di articoli il delicato argomento della previsione nel Revenue Management.

Il titolo dell’articolo, di catalanica memoria, potrà far sorridere i più per l’ovvietà disarmante contenuta. Ovvietà solo apparente come vedremo.

Rispetto alle altre fasi di un processo di RM, quella della previsione è la più controversa. La parola stessa “previsione” può creare grande aspettativa. Per evitare delusioni chiariamo subito che in questa serie di articoli non ci sarà nessuna formula magica che ci permetterà di conoscere cosa accadrà in un ipotetico hotel tra una settimana piuttosto che tra un mese o un anno, quanto piuttosto una metodologia che ci permetta di costruire un ambiente concettuale entro cui il management deve operare.

Compito di questo “ambiente” non è quello di descrivere precisamente una determinata data nel futuro, quanto piuttosto quello di ridurne l’incertezza in modo da supportare l’azione operativa del management frutto della programmazione (passaggio dal RM strategico a quello tattico e operativo).

Come più volte detto in queste pagine, il RM è (anche) uno strumento decisionale e, anche qualora le previsioni non si mostrassero del tutto esatte, le decisioni sono migliori se adottate in base a pronostici (anche imperfetti) rispetto a quelle prese su nessuna base previsionale. Naturalmente i risultati di qualunque sistema previsionale devono essere sottoposti al vaglio del management.

Necessità della previsione

La domanda mostra comportamenti oscillanti, non prevedibili con certezza. Tuttavia, disponendo di dati sul passato, sul presente e di informazioni sul futuro, è possibile delineare previsioni che siano da supporto alle decisioni su politiche di prezzo e disponibilità tendenti a favorire l’occupazione nei momenti di pigrizia della domanda e alla massimizzazione delle entrate nei momenti di picco.

Questo implica la raccolta dei dati necessari per l’analisi dello storico e i trend della domanda, l’adozione di modelli matematico-statistici e altre attività più operative come il monitoraggio, l’aggiornamento del calendario e quindi degli eventi e di altri elementi esogeni.

Tutto ciò è un primo passo ma determinante per la riuscita di qualsiasi strategia poiché senza buone previsioni i sistemi di RM potrebbero risultare sbagliati nelle indicazioni e di povere prestazioni.

Ma siamo in grado di effettuare previsioni attendibili? L’accuratezza delle previsioni dipende da molti elementi: la qualità dei dati utilizzati, la frequenza di aggiornamento, la capacità di tenere separati i vari segmenti.

Nonostante tutto ciò, nessuno può garantire nulla sul futuro. Ma comunque il management deve prendere delle decisioni. In termini di ottimizzazione del fatturato l’accettazione di una prenotazione non è ovvia, ma deve essere giustificata così come il suo rifiuto. Per fare questo il management deve avere quantomeno una idea sul futuro in modo da poter pianificare, di muoversi verso una direzione desiderata o di evitare situazioni indesiderabili.

La domanda nasce spontanea

Ma se, per stessa ammissione dei più autorevoli studiosi di modelli previsionali, non è possibile ottenere dei pronostici perfettamente attendibili, perché ricorriamo a tali strumenti che possono assorbire anche parecchie risorse?

La risposta a tale obiezione ci viene dal R.O.G. (Revenue Opportunity Gain).

Immaginiamo di disporre su una retta immaginaria due estremi.

revenue previsioni uno

A sinistra avremmo il MI.R. (Minimum Revenue): quello ottenibile senza nessuna strategia di Revenue Management, dove l’accettazione delle prenotazioni è subordinata solo alla disponibilità di camere residue. Una volta terminate le camere disponibili (limite fisico) le prenotazioni si chiudono.

Ovviamente tale atteggiamento non permette nessuna ottimizzazione (per esempio nel caso di camere poi cancellate – Overbooking) permettendo a qualsiasi prenotazione di saturare la capacità a prescindere dalla contribuzione. Nell’esempio ciò si tradurrebbe in un revenue di € 10.000,00 per una data « x ».

A destra invece avremmo il MA.R. (Maximum Revenue), cioè quello ottenibile conoscendo perfettamente la domanda totale (unconstrained demand) e potendo quindi vendere le unità di inventario alla maggiore contribuzione possibile. La perfetta conoscenza della domanda totale ci permetterebbe anche di vendere l’esatto quantitativo extra di camere in grado di coprire le cancellazioni e no show. Nell’esempio il MA.R. disponibile per una data « x » ammonterebbe a € 15.000,00.

La perfetta conoscenza della unconstrained demand è, come detto, teorica, essendo tale grandezza solo approssimabile (in misura piò o meno maggiore) dai modelli matematici. Si può però procedere al calcolo di questa grandezza ex-post, cioè successivamente alla data « x ».

revenue previsioni due

La necessità di elaborare previsioni non risiede tanto nel raggiungere il MA.R. (eventualità comunque desiderabile), quanto allontanarsi il più possibile dal MI.R. cercando di ottenere quanto più revenue aggiuntivo possibile. Nell’esempio riportato, a fronte di un potenziale ΔMA.R. – MI.R. di € 5.000,00 l’ottimizzazione scaturita dalle risultanze delle previsioni permetterebbe di ottenere € 3.500,00 di extra revenue (70% di score).

Cosa e Come prevedere

Per effettuare previsioni è necessario che si verifichino tre condizioni. Primo vi deve essere disponibilità di dati sul passato, secondo tali informazioni devono essere quantificabili numericamente e terzo è ipotizzabile che alcuni trend del passato si manifestano nuovamente nel futuro secondo la nota “premessa della continuità”.

Ovviamente nel RM alberghiero le previsioni riguardano principalmente le camere, distinte per data e per segmenti di mercato. In pratica ci interessa sapere quante camere venderemo (o quante ce ne verranno richieste) in futuro per ogni giorno e soprattutto a quali tariffe. Prevedere solo la domanda totale (cioè il numero totale di camere) per un dato giorno non è sufficiente poiché tale dato non ci consente di discriminare le tariffe e formulare i contingenti di vendita (nesting) per cui non potremmo fare RM.

Inoltre dovremmo tenere presente che l’ottimizzazione non riguarda solo i ricavi provenienti dalle camere, non vanno tralasciati tutti gli altri ricavi che un albergo può generare (consumi legati a ristorante, bar, sale congressi, SPA, ecc.)

Con questa premessa spero di aver catturato la vostra attenzione. Seguite i prossimi articoli. A presto.

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