Revenue Management

Revenue Focus: Overbooking – La gestione del rischio nel Revenue Management 2^ parte

Bentornati alla nostra rubrica mensile Revenue Focus dopo la pausa estiva. Riprendiamo il discorso interrotto della gestione del rischio. Abbiamo già affrontato i casi classici di gestione del rischio (spillage/spoilage), esaminiamo ora l’overbooking visto da questa particolare angolazione. Come ci ha insegnato il grande Robin Williams bisogna sempre vedere le cose da punti di osservazione diversi, soprattutto quando crediamo di sapere bene qualcosa.

L’overbooking è una tecnica necessaria per l’ottimizzazione dei ricavi provenienti dalle unità di inventario (camere). Essa mira ad aumentare l’utilizzazione dei contingenti camere in un sistema che preveda prenotazioni soggette ad una certa probabilità che non vadano a buon fine. Nel settore aereo si stima che circa il 50% delle prenotazioni non vada a buon fine, in quello alberghiero il fenomeno ha dimensioni più contenute per una minore tendenza a non rispettare la prenotazione, ma comunque in grado di pregiudicare i risultati di gestione. Tale rischio si presenta a causa di:
– cancellazioni;
– no show (mancata presentazione);
– partenze anticipate.

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L’overbooking, nonostante rappresenti una tecnica diretta a tutelare l’albergatore dall’abitudine di alcuni clienti di non rispettare la prenotazione, è una pratica rischiosa, dispendiosa economicamente, oltreché penalizzante dal punto di vista della reputazione. Comporta la frustrazione e il disagio per il cliente con la perdita di possibili future prenotazioni.

Ma d’altro canto, non adottare tale pratica in presenza di comportamenti da parte dei clienti tendenti a non rispettare le prenotazioni, implica altresì correre il rischio di cadere nella situazione opposta, ovvero non riuscire ad allocare tutti i contingenti, nonostante i periodi di elevata domanda potrebbero permettere facilmente la piena occupazione.

 Soggetti da “evitare”

Un primo modo per cercare di ridurre il rischio di compromettere l’immagine e la reputazione consiste nell’evitare di inserire (nel limite del possibile) tra le “vittime” dell’overbooking soggetti che potrebbero risultare poco gestibili o con situazioni che potrebbero generare effetti controproducenti, ad esempio:
– famiglie con bambini;
– clienti che abbiano richiesto l’erogazione di servizi specifici per disabili;
– clienti abituali;
– personaggi VIP;
– clienti che abbiano già in passato subìto disguidi o che si siano mostrati insoddisfatti durante i precedenti soggiorni;
– clienti che potrebbero generare elevati volumi di prenotazioni;
– ospiti di aziende prenotanti.

Rischio calcolato

Non esiste una percentuale di overbooking universalmente valida da applicare, poiché questa dipende dalle caratteristiche e dai dati storici di ogni struttura. I fattori da considerare sono soprattutto il numero dei no show, le cancellazioni, le partenze anticipate; in secondo ordine bisogna tenere in debita considerazione le eventuali richieste di prolungamento di soggiorno. Tali dati devono essere analizzati con attenzione con, in più, proiezione di eventuali trend divergenti dallo storico.
Non è facile adottare decisioni relative a pratiche di overbooking. Vi è la necessità di adottare, quale supporto decisionale, modelli di overbooking finalizzati ad individuare il limite massimo di prenotazioni accettabili “over inventory”.

Il modello proposto di seguito si distingue, oltre che per la semplicità e l’immediatezza, per il focus tenuto sul topic dell’articolo: gestire il rischio dell’overbooking tra la profittabilità e la perdita di immagine.

In tale modello consideriamo le seguenti assunzioni:
– non c’è differenza tra i dati relativi a prenotazioni cancellate, no show e partenze anticipate poiché concorrono in egual misura alla probabilità che le prenotazioni non sopravvivano durante la booking window;
– i clienti cancellano una prenotazione indipendentemente gli uni dagli altri;
– ciascun cliente ha la stessa probabilità di cancellare la prenotazione;
– fino a quando il ricavo supera il costo si possono accettare richieste di camere incrementali;
– quando il costo supera il ricavo le prenotazioni incrementali non vanno accettate.

Come più volte evidenziato, l’overbooking oltre che onerosa, rimane una pratica rischiosa soprattutto dal punto di vista della reputazione. Rischio che deve essere adeguatamente remunerato attraverso un premio, il cui ammontare deve essere stabilito dal management. Tale valore agisce all’interno del modello come un regolatore che ne calibra il comportamento.

Nell’esempio riportato nella tabella seguente, i dati storici evidenziano un range di camere perse (no show, cancellazioni, partenze anticipate) per la data del 14/7 (immaginiamo un lunedì), da un minimo di due ad un massimo di sette per la categoria junior suite.

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Si ipotizzano i seguenti dati:

– tariffa per la Junior Suite Room di € 150,00;
– un costo di riprotezione di € 80,00;
– un premio di rischio valutato in € 50,00.
Sulla base di questi dati di input viene elaborata la seguente matrice decisionale.

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Vi sono sviluppati otto possibili scenari legati al numero di camere extra prenotabili per raggiungere la piena occupazione (anche in presenza di no show, cancellazioni, ecc.).
In colonna rossa è riportata la probabilità di no show uniformemente distribuita secondo il relativo gradient tra il minimo (1a camera – 100%) e il massimo (8a camera – 0%). Tale percentuale viene applicata alla tariffa in modo da determinare il ricavo atteso. Ovverosia, il ricavo potenziale (rappresentato dalla tariffa) che si conseguirebbe se si consentisse la prenotazione della n-esima camera in overbooking, viene “scontato” dalla probabilità che invece il cliente si presenti al desk per il check-in costringendoci a riproteggerlo. Tale probabilità è nulla per la prima e la seconda camera (lo storico ci indica minimo 2 camere perse), è massima per la ottava camera (lo storico ci indica un massimo di sette camere perse).
In colonna nera è riportata invece la probabilità di show (speculare e contraria) uniformemente distribuita tra il minimo (1a camera – 0%) e il massimo (8a camera – 100%). Tale percentuale viene applicata alla somma tra il costo di riprotezione e il premio di rischio, in modo da determinare il costo figurativo.

Come si può notare nello sviluppo del modello, dalla prima alla quinta camera il ricavo atteso supera il costo figurativo; tale confronto esprime quindi un giudizio positivo fino alla quinta camera in overbooking, negativo dalla sesta alla ottava. Tale modello costituisce un valido supporto per il management alle prese con la non facile scelta se accettare o meno prenotazioni incrementali nel tentativo di ottimizzare lo sfruttamento dei contingenti di inventario.

Particolare importanza assume la valutazione e quantificazione del premio di rischio che agisce come una sorta di “manopola regolatrice” del modello, permettendo una politica di overbooking più o meno aggressiva a seconda dei casi.

È evidente che la funzione del premio di rischio non è limitata a quella testé citata. Potrebbe servire a costituire una forma di “fondo accantonamento rischi” da cui accedere per tentare di risarcire il cliente vittima di overbooking offrendogli dei benefit per riconquistare la sua fedeltà.

Bene, per questo mese è tutto. Spero di aver suscitato il vostro interesse. Continuate a seguire Revenue Focus. Al prossimo argomento.

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