Revenue Management

Revenue Focus – Buone ‘Recinzioni’ fanno buone… prenotazioni – 2^ parte

Bentornati alla nostra rubrica Revenue Focus. Riprendiamo e concludiamo il discorso sulle recinzioni tariffarie.

Come ricorderete la volta scorsa vi ho salutato chiedendovi di riflettere su un citato risalente al 1849 relativo alle classi tariffarie del trasporto ferroviario. Ve lo ripropongo:
“Non è a causa della spesa di qualche migliaio di sterline necessarie per dotare le carrozze di un tetto o di comodi sedili, che certe compagnie ferroviarie hanno dei vagoni di terza classe a cielo aperto con dei banchi di legno per i passeggeri. In realtà esse vogliono impedire ai passeggeri che viaggiano in seconda classe di prendere un biglietto di terza; svantaggiano dunque i poveri passeggeri di terza non perché abbiano qualcosa contro di loro, ma per far paura ai ricchi. Ed è sempre per la stessa ragione che le compagnie ferroviarie, dopo essersi mostrate crudeli verso i passeggeri di terza classe e insensibili verso quelli di seconda, sono così prodighi verso quelli di prima. Dopo aver rifiutato ai poveri ciò che era necessario, danno ai ricchi anche il superfluo”.
(Danilo Zatta – “Le basi del pricing”)

Quindi già allora la separazione tra i segmenti era considerato un aspetto critico in tutte quelle attività che praticavano differenziazione di prezzo. Tanto da indurre le compagnie ferroviarie a tenere artatamente bassa la qualità della terza classe per impedire ai passeggeri di prima e seconda classe di optarvi. La differenza di valore tra le classi doveva restare sufficientemente marcata. [Reload Buone Recinzioni fanno buone… prenotazioni – 1^ parte].

Un passo indietro

Prima di parlare di fencing mi pare giusto il momento di accennare alla discriminazione tariffaria, fondamento imprescindibile di una efficiente fencing strategy e naturale prosecuzione di una corretta segmentazione del mercato.

Obiettivo della discriminazione tariffaria è sfruttare le diverse disponibilità a pagare per incrementare così l’utile rispetto a un unico livello di prezzo. Ciò si raggiunge quando l’albergo richiede prezzi diversi dai clienti nei differenti segmenti di mercato per la stessa prestazione o per una leggermente modificata.

Tutti noi ci troviamo spesso in tutti i settori e in quasi tutti i prodotti o servizi di fronte a fenomeni di differenziazione di prezzo, spesso per lo stesso identico prodotto; e il fatto che tutti noi paghiamo questi prezzi è la prova stringente che abbiamo differenti disponibilità a pagare, anche a seconda del punto di acquisto scelto. Per esempio paghiamo 4,00 € per una lattina di Coca-Cola presa dal frigobar di una camera d’albergo, quando lo stesso prodotto nello stesso formato viene venduto a 0,90 € negli ipermercati di periferia.

Naturalmente nella prassi alberghiera non si impiegano solo prezzi differenziati, ma spesso si ricorre anche a una differenziazione dei prodotti o dei servizi connessi all’utilizzo di una camera. Ciò è reso possibile dalla particolare natura di una prestazione alberghiera. Dal punto di vista gestionale alberghiero la tariffa deve essere vista infatti come un insieme dove alla camera sono aggiunti altri elementi che vediamo qui illustrati, i quali, messi insieme, compongono l’offerta tariffaria.

Il cliente infatti può comprare una tariffa che contiene il diritto a pernottare in una determinata classe di camera, con o senza determinati servizi aggiuntivi (colazione, mezza pensione, pensione completa, ecc.), a determinate condizioni di acquisto (giorno di arrivo, prepagata, con caparra, ecc.), a determinate condizioni di cancellazione (36 h / 48 h / non cancellabile / penale solo 1° notte, ecc.), a determinate condizioni di durata (minimum LOS, maximum LOS, day use, ecc.).

Quindi il servizio che il cliente compra non è la camera, o non è solo la camera. Questo rappresenta un’opportunità per l’albergatore, dove a fronte di “n” camere può proporre al mercato un’infinità di tariffe/prodotti (Inventario Virtuale) laddove la camera è solo la risorsa fisica sottostante.

Le regole della discriminazione tariffaria

Affinché la struttura tariffaria differenziata svolga efficacemente il proprio compito è necessario che risponda ai seguenti requisiti (Sylvain Daudel):
Mercato. Le fasce tariffarie pensate per i segmenti target in base alla loro propensione all’acquisto devono essere impostate in funzione dei prezzi praticati dal competitive set.
Flessibilità. Le classi tariffarie devono poter consentire di reagire coerentemente ai cambiamenti della domanda.
Separazione. Non è tanto importante individuare i segmenti quanto tenerli separati, allo scopo di non consentire ai clienti dotati di maggiore disponibilità all’acquisto di accedere a tariffe scontate.
Comprensibilità. La struttura tariffaria deve essere sufficientemente chiara e semplice da spiegare dagli addetti alla vendita in modo da essere compresa e accettata dai clienti.
Maneggevolezza. Il booking engine così come il RMS (Revenue Management System) devono poter gestire la struttura tariffaria.
Degressività. I livelli della struttura tariffaria devono essere pensati in modo tale da spingere il cliente al passaggio ad una classe tariffaria più elevata con poco sforzo in rapporto alla propria disponibilità (upsell).

Fencing Strategy

Una volta individuata la struttura tariffaria, occorre focalizzare la nostra attenzione su alcuni aspetti legati alla percezione della variabilità tariffaria agli occhi del cliente.

Come già detto in precedenza non è sufficiente impostare una coerente segmentazione tariffaria: i vari gradi tariffari devono avere un senso logico, una ragione plausibile. A tale scopo è necessario porre delle barriere, degli steccati (recinzioni – ça va sans dire), i quali sono la principale giustificazione alla discriminazione tariffaria.

Per Fencing si intende una metodologia che applica delle barriere le quali proteggono le tariffe, rendendole acquistabili solo da chi ha titolo a farlo secondo Regole di Eleggibilità.

Queste danno accesso o meno ad una determinata tariffa da parte di un determinato segmento.
Ancora oggi vi sono hotel in cui le strutture tariffarie non prevedono restrizioni, oppure queste esistono ma non sono comunicate in modo chiaro (forse perché inspiegabili). Tale situazione può portare il cliente alla sua disaffezione nei confronti dell’hotel o danneggiare in modo irreparabile la brand reputation.

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Le restrizioni, per essere efficaci, devono essere:
– individuate in modo preciso e univoco;
– assegnate ai vari segmenti coerentemente al prezzo pattuito e alle altre condizioni contrattuali;
– comunicate al cliente in modo chiaro e semplice;
– strutturate in modo da non consentire l’accesso di un segmento alle condizioni tipiche di un segmento diverso (diluizione tariffaria).

Le restrizioni possono essere suddivise in due tipologie.
Restrizioni tangibili. Es.: tipologia di camera o suo allestimento (standard, executive, con terrazzo, ecc.), la posizione (piano basso, piano alto, vista mare, vista giardino, ecc.)
Restrizioni intangibili. Es.: cancellation policy, modifiche alla prenotazione (gratuite o con penalità), lead time (sconto per early booking), sconto gruppi seriali.

Tale suddivisione riveste particolare importanza in quanto diverse sono le cautele che bisogna avere nell’informare la clientela sulla loro esistenza e le conseguenze che comportano a livello contrattuale. Quelle tangibili infatti sono più immediate e in genere più facilmente individuabili e valutabili da parte del cliente senza particolari difficoltà. Le restrizioni intangibili, invece richiedono una maggiore attenzione in quanto a volte il cliente è meno informato.

L’hotel, in quanto impresa caratterizzata da variabilità della domanda e rigidità dell’offerta dovrebbe avere naturalmente la piena consapevolezza di dover creare strutture tariffarie con relative restrizioni.

Queste restrizioni sono dunque strumenti necessari per mantenere separati i segmenti e per giustificare agli occhi del cliente il fatto di consentire ad altri l’accesso a condizioni di favore rispetto alle tariffe standard. Inoltre tale pratica trova terreno fertile nella misura in cui l’impresa individua vantaggi sia in termini di redditività che in termini organizzativi.

Fencing – Pricing, una relazione controbilanciata

Non esistono best practices nella implementazione del fencing in quanto ogni struttura ha caratteristiche distintive di tipo organizzativo, commerciale e strutturale. L’unica regola condivisibile consiste nel creare una relazione inversa controbilanciata tra livello di pricing e fencing come riportato nello schema seguente.

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Come recita la didascalia dello schema, vi deve essere una relazione inversa tra livello di fencing e livello di pricing e tra questi e il trascorrere del lead time. Questo garantisce sempre al cliente con maggiore willingness to pay di trovare disponibilità di camere anche sotto data e di non sottostare a nessuno o a ridotti vincoli.

Ovviamente accettando un livello di pricing adeguato al valore dell’offerta. Così come per il cliente price-sensitive, con un adeguato anticipo sulla prenotazione, sono disponibili prodotti tariffari a basso prezzo ma con un controbilanciato alto livello di vincoli atto a giustificare il livello tariffario.

Bene con questo è tutto “e non ho altro da dire su questa faccenda” (Forrest Gump). Grazie per avermi seguito fin qui. A presto.

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